O tema home office tem sido um grande desafio para muitos CEOs e empresários, principalmente de pequenas e médias empresas que operam com estruturas mais enxutas.
Líderes e empreendedores têm se deparado com pedidos e até mesmo exigências de seus colaboradores, para que o modelo presencial seja reduzido ou mesmo extinguido.
Observo que muitas empresas vêm tratando o home office como um benefício, quando na verdade, este modelo deveria ter como objetivo a maximização da produtividade. O home office tem sido utilizado inclusive em alguns casos como mecanismo de retenção de talentos.
E quando isso acontece, é hora da empresa parar e refletir sobre alguns pontos.
É inegável que o home office cria oportunidades para que o profissional trabalhe em um ambiente onde se sinta mais estimulado e reduza tempo com deslocamentos. Para a empresa, é uma forma de otimização de custos com espaços físicos.
Por outro lado, o home office reduz a interação com outros membros da equipe, exige que o colaborador tenha um espaço em sua residência adequado para desempenhar sua atividade e tenha muita disciplina para produzir sem que a vida pessoal cause distrações.
Se a empresa não se atenta a estes pontos, pode se deparar com o resultado contrário: a redução da produtividade.
Mesmo que a função exercida se enquadre para um formato home office, o processo de seleção de colaboradores deve avaliar a capacidade deste profissional em trabalhar neste modelo. Não necessariamente uma pessoa mais “senior” será mais produtiva trabalhando de casa.
A curva de produtividade de um novo colaborador sem interação com outros membros da equipe tende a ser mais longa. Isso pode comprometer a experiência inicial deste profissional na empresa, gerar frustração e a perda mais rápida de um talento.
Noto que algumas empresas que aderiram ao home office compensam a menor interação entre as pessoas com um significativo aumento no tempo gasto em reuniões. E nem percebem.
Reuniões são grandes ofensores da eficiência quando não tem como propósito uma decisão em conjunto ou quando envolvem pessoas que não vão contribuir diretamente, estão presentes para ouvir apenas ("FYI").
É importante mapear o volume de “calls” (reuniões remotas) e o propósito de cada uma, de forma individual e coletiva. O uso de ferramentas colaborativas e aplicação da metodologia ágil de trabalho é indispensável para gestão do tempo e identificação dos pontos de ineficiência operacional.
Outra ação importante é o engajamento das equipes no desenho do modelo de trabalho.
A sensibilização quanto a importância do tema de todos é o primeiro passo. Quando as equipes são envolvidas nos desafios, as pessoas se sentem parte da solução, substitui a percepção da “imposição” para “necessidade”. E isso vale também quando há um problema de ineficiência de um profissional específico.
Artigo publicado por Simon Kuper, um dos principais colunistas do Financial Times, ressalta o desafio inclusive da retenção de talentos que trabalham 100% remotos, uma vez que pode contribuir na criação de startups e estímulo ao empreendedorismo. Simon acredita que o modelo híbrido tende a favorecer mais a produtividade que o modelo 100% presencial. Explora melhor os dois cenários e seus atributos.
Costumo dizer que, o formato de trabalho precisa levar em consideração a necessidade da empresa, a natureza do negócio, da função e perfil do profissional. A estrutura organizacional e o modelo operativo precisam estar alinhados para que a eficiência aconteça.
Acredito que implementar o home office ou não passa a ser uma decisão a partir de uma estratégia definida que visa eficiência da empresa, e não o contrário. Lembrando que eficiência precisa olhar o ambiente de trabalho que melhor estimule a produtividade. Não recomendo que o formato de trabalho seja definido de forma individual, exceto quando haja questões legais ou de saúde envolvidas. As empresas precisam estabelecer uma política para implementá-la e desenhar a transição do formato de trabalho se houver uma mudança.
Ana Neves
Sócia da 2B2B Consultoria de Negócios
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